Mittaaminen johtamisen välineenä – sitä saa mitä mittaa

Kehittyminen on käytännössä vaikeaa jollei mahdotonta, jos tuloksia ei mitata ja seurata aktiivisesti. Mittarit ohjaavat tekemään oikeita asioita. Mittareiden avulla pystytään asettamaan konkreettisia tavoitteita sekä selkiinnyttämään niitä. Mutta vaikka niillä on tärkeä rooli fokusoida työntekijöiden ja resurssien keskittymistä liiketoiminnan kannalta oikeisiin toimintoihin, hyvin vähän puhutaan siitä, mihin mittareiden valinta käytännössä perustuu.

Toiminnan kehittämisen mittareista tietoa etsiessä törmää väistämättä tasapainotettuun tuloskorttiin (Balanced Scorecard). Jo 1990-luvulla kehitetty tuloskortti voi edelleen hyvin ja selvitysten mukaan noin puolet kaiken kokoisista suomalaisista yrityksistä, joissa mukana on myös voittoa tavoittelemattomia organisaatiota, käyttää siihen johdettua tapaa mitata. Luku on suuri ja kertoo siitä, että mittaamisen haasteellisuudesta huolimatta sen tuottamaan hyötyyn uskotaan.

Vahvuutena eri näkökulmat ja ulottuvuudet

Tasapainotetun tuloskortin vahvuuden on todettu perustuvan sen eri näkökulmiin, jotka helpottavat strategian kokonaisuuden ymmärtämistä. Strategiasta johdateltavia mittareita ja mittaamistapoja on vuosien saatossa myös kehitetty. Tavallisesti käytössä ovat tasapainotetun tuloskortin neljä perusnäkökulmaa: taloudellinen, asiakkaat, prosessit sekä henkilöstö ja osaaminen. Tämän lisäksi tuloskortin avulla yrityksen toimintaa tarkastellaan menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden ajallisten ulottuvuuksien suhteen.

Kolmen ajallisen ulottuvuuden näkemys perustuu siihen, että se työ mikä tehdään tänään huomisen hyväksi, voi näkyä taloudellisissa tuloksissa vasta vuosien päästä. Kun tämä oivalletaan, ymmärretään myös se, miksi on tärkeää seurata muitakin kuin taloudellisia mittareita. Ja ehkä vielä oleellisemmin, miettiä keinoja, joilla pureutua taloudellisten tunnuslukujen taustalla oleviin syihin. Miksi tuloksemme on tämä?

Talouden lisäksi asiakasnäkökulman voidaan sanoa olevan tärkein osa-alue. Jos asiakkaiden tarpeita ei onnistuta täyttämään, ei myöskään taloudellisia tuloksia saavuteta. Usein asiakaskokemusta mitataan kuitenkin kysymyksillä, jotka perustuvat pitkältä menneeseen, kuten esimerkiksi kysyttäessä miten tyytyväinen olit saamaasi palveluun. On hyvä miettiä, onko mukana myös yrityksen kehittämiseen aidosti tähtääviä kysymyksiä: Miten voisimme palvella teitä vielä paremmin? Miten hankkia asiakkaita, jotka eivät vielä tunne toimintaamme?

Henkilöstökokemuksen on puolestaan sanottu olevan suoraan yhteydessä asiakaskokemukseen. Jos työntekijät eivät viihdy tehtävissään tai luota yrityksen johtoon ja toimintaan, on hyvin todennäköistä, että tyytymättömyys heijastuu myös asiakkaisiin. Asiakaspalvelutyössä paras tieto asiakkaiden toiveista ja turhautumista on niillä, jotka keskustelevat heidän kanssaan päivittäin. Käytännön ongelmana usein on vain se, ettei näitä tietoa saa kerättyä tai dokumentoitua helposti tai laajamittaisesti. Siksi mittaristoon valitaan usein nopeasti kerättäviä ja saatavia menetelmiä, joiden tulos voidaan mielellään tiivistää numeroksi.

Mittareiden valinnasta

Jokaisen mittarin kohdalla tulee määrittää, mihin tarkoitukseen mittaria käytetään. Jos mittarin tarkoituksena on henkilöstön motivoinnin ja uudistumiskyvyn kehittäminen, mittarin ei tarvitse olla yhtä tarkka kuin esimerkiksi taloudellisen tulokseen perustuvalla mittarilla. Käytännössä mittareiden valinnassa korostuvat kuitenkin ennen kaikkea mittaamisen systemaattisuus, järjestelmällisyys ja määrällisyys. Näissä ominaisuuksissa ei ole mitään vikaa, päinvastoin, mutta keskittyminen pelkästään niihin, jättää oleellisia asioita huomioimatta. Keskeisin näistä on asioiden laaja-alaisuus.

Laaja-alaisuus ilmenee konkreettisesti esimerkiksi pohdittaessa mittareita aineettomalle palvelutuotannolle. Siinä asiakkaan omalla toimin­nalla on suuri merkitys. Lisäksi palvelu tuotetaan usein yhteistyössä, jossa jokaisella toimijalla on tärkeä rooli. Lopputulos kertoo kuitenkin aina yhteispelin tuloksesta. Palvelutuotannon onnistumisen arvioinnille tämä tarkoittaa sitä, että yksittäisten toimijoiden lisäksi on tärkeää mitata myös yhteistyön toimivuutta ja onnistumista (ks. Jääskeläinen ym. 2013). Tällaisten laadullisten mittareiden käyttö lisää tulkinnan tarvetta ja siten myös tulkintaa tekevien osaamisen vaatimusta. Tätä ei aina ole saatavilla mutta usein sitä ei osata edes kaivata.

Mittareiden valinnassa tulee aina muistaa, että täydellistä mittaria ei ole olemassa. Mittausjärjestelmä tulee ottaa kriittiseen arviointiin ja edel­leen kehitettäväksi säännöllisin välein, koska muuttuva toimintaym­päristö sekä uudet painopisteet ja strategiat johtavat siihen, että mit­taristoa on kehitettävä säännöllisin väliajoin. Koska jokainen mittari luodaan kompromissien kautta, tekemiseen tarvitaan useita henkilöitä. Onko niiden suunnittelussa mukana asiantuntijoita, jotka näkevät kokonaisuuskuvan lisäksi ruohonjuuritason toiminnan?

Kontrolloinnin sijaan oppimisen väline

Vaikka mittareita ei käytetä kontrolloinnin välineenä, vaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, mittaaminen vaikuttaa AINA ihmisten käyttäytymiseen. Se, mitä mitataan vaikuttaa samoin kuin se, mikä jätetään mittaamatta. Tämän vuoksi aikaisemmat kokemukset siitä, mikä on vaikuttanut henkilöstön motivaatioon, asiakasuskollisuuteen, tuloksiin jne. olisi hyvä huomioida. Samalla on kuitenkin pidettävä mielessä olosuhteiden ja tilanteiden muuttuminen. Uusiutuminen on oleellista mutta yhtä lailla tarvitaan tietoa siitä, miten suhteellisen samankaltaisena säilyneisiin motivaatioon, sitouttamiseen ja osallistamiseen vaikutetaan mittaamisen kautta.

Nykyaikainen mittaaminen toimii kontrolloinnin sijaan yhä enemmän oppimisen välineenä. Tämän vuoksi organisaation ja yksittäisen työntekijän toimintaa ja tehokkuutta mittaavan tiedon tulee olla avointa. Parhaimmillaan sen tulisi johtaa siihen, että valvonta ei enää ole johtamisen tavoite. Sen tekee työntekijä itse. Tämä onnistuu vain, jos tieto on avoimesti kaikkien käytössä.

Tietojohtamista paljon tutkinut Harri Laihonen on todennut, ettei suorituskykyä paranneta sillä, että esimies tyytyy tutkimaan suoritusten määrää. Sen sijaan se paranee kyvyllä tehdä tulkintoja, ymmärtää, miksi joku pääsee parempiin tuloksiin kuin joku toinen ja sitten löytää käytäntöjä, joilla tuloksia voidaan parantaa. Johtaminen voi sen jälkeen kohdistua syvempiin kysymyksiin, valmentamiseen, tukeen, tavoitteisiin pääsemiseen auttamiseen.

Tähän liittyen verkostoitumiseen ja osaamiseen perustuvat toimintamallit edellyttävät älykkäämpiä tapoja mitata suorituskykyä. Tarvitaan mittareita, jotka mahdollistavat dialogin verkostoissa toimivien ihmisten kesken. Näköpiirissä niitä ei vielä näy mutta ehkä joskus.

Virpi Slotte0 Posts

Kirjoittaja toimii Kiinkon kehityspäällikkönä vastuullaan tutkimus- ja kehityshankkeiden johto. Hän on väitellyt osaamisen kehittämistavoista ja konsultoinut aiheesta niin globaalissa yritysmaailmassa kuin useissa oppilaitoksissa. Erityisiin vastuualueisiin kuuluu verkkopedagogiikka ja sosiaalisen median pedagogisesti mielekäs hyödyntäminen.

1 kommentti

  • jukke Reply

    15.3.2019 at 12:29

    Huh, ja pedagogissesti koulutettu henkilö vielä! turhaa puhua noin pitkästi simppelistä asiasta, ja silti antamatta juurikaan konkretiaa.

Jätä kommentti

Kirjaudu

Tervetuloa! Kirjaudu sisään tunnuksillasi

Muista kirjautumiseni Unohtuiko salasana?

Lost Password

Kiinteistölehti

Kiinteistölehti


Käytämme evästeitä, jotta voimme tarjota mahdollisimman hyvän käyttäjäkokemuksen.
Käyttämällä sivustoa hyväksyt evästeiden käytön. Lue lisää